Чем отличаются менеджмент продуктов B2B и B2C

Задачи по управлению продуктами в разных компаниях различаются в зависимости от различных аспектов, например, размера компании, ее культуры или исторического контекста. Одним из важных факторов, обусловливающих различия в роли менеджеров по продуктам, является то, является ли продукт B2B (с бизнесом в качестве клиентов) или B2C (с потребителями в качестве основных пользователей/клиентов). Это разграничение, конечно, несовершенно (технически Facebook является B2B-продуктом …), но так как это принципиально влияет на некоторые обязанности менеджеров по продукту, я хотел бы выделить некоторые ключевые различия, получив опыт работы в обоих контекстах.

Одно замечание в первую очередь: раньше B2B означал, что пользовательский опыт не так уж и важен. Что имело значение, так это то, что вы убеждали человека, держащего в руках кошелек За последние 10 лет это изменилось с тенденцией “ориентированности на потребителя ИТ”. Бизнес-пользователи требуют большого удобства пользования, а с помощью веб и программного обеспечения, основанного на приложениях, которые легко купить с помощью кредитной карты и развернуть независимо от IT-отдела, целый мир B2B программного обеспечения, направленного на принятие решений “снизу вверх” для вирусного распространения. Принятие снизу вверх, конечно, работает только если люди на самом деле хотят использовать программное обеспечение, которое требует хорошего впечатления пользователей. Таким образом, удобство использования и пользовательский опыт больше не является отличительным фактором между B2B и B2C.

Тем не менее, есть некоторые важные аспекты, которые продолжают отличаться друг от друга — хотя со временем они могут продолжать смешиваться друг с другом.

приобретение клиента/пользователя

Одним из больших различий между B2B и B2C, как правило, является привлечение пользователей и клиентов. Несмотря на то, что вирусное программное обеспечение для самостоятельного обслуживания B2B начало размывать эти границы, по большому счету, у компаний, работающих в сфере B2B-технологий, будет команда специалистов по продажам, которая будет отвечать за конверсию новых клиентов и увеличение доходов. В зависимости от модели, команда по продажам может сосредоточиться в большей степени на входящих продажах, исходящих продажах или управлении счетами. Команда по маркетингу в B2B-компаниях больше занимается позиционированием, обменом сообщениями и производством дополнительного материала для продаж (материал, используемый командой по продажам для того, чтобы убедить потенциальных клиентов купить).

С другой стороны, компании B2C часто полагаются на получение платных услуг пользователями через prfomance маркетинг . Это означает, что команда perfomance маркетинга покупает и оптимизирует рекламу на Facebook, Google и других платформах, подталкивая новых пользователей к продукту, который, скорее всего, будет конвертирован в потребителя. В большинстве B2C-компаний нет команды по продажам, perfomance маркетинг является частью маркетинга (или специальной команды роста).

Одним из следствий этого является то, что роль стейкхолдеров внутри компании различна для менеджеров по продуктам B2B и B2C. Менеджеры по B2B-продуктам должны понимать процесс продаж, то, как генерируются и продвигаются по цепочке лиды, и какую роль играет команда по продажам. Команда менеджеров по продажам также является бесценным источником информации, так как они напрямую взаимодействуют с потенциальными клиентами и могут помочь понять их потребности и проблемы, таким образом подчеркивая потенциал для улучшения продукта. Конечно, никогда нельзя действовать без размышлений. Команды по продажам могут быстро сказать: “мы бы смогли продать компании X, если бы у нас была только функция Y”, но это не гарантирует, что продажа произойдет, и даже если бы это было так, задача Y должна быть решена только в том случае, если она соответствует направлению продукта и не добавляет ненужных сложностей. Лучший способ использовать данные о продажах — это понять глубинные проблемы, которые продукт в настоящее время не решает, а затем решить, может ли масштабируемое решение этих нерассмотренных проблем быть реализовано в продукте.

В компаниях B2C команда, отвечающая за приобретение пользователей, в основном не имеет такой прямой связи с клиентами. Команда маркетинга, возможно, и проводит исследования рынка, но это не лучше, чем исследования, которые могла бы проводить команда по продуктам.

Из-за зависимости от perfomance маркетинга, менеджерам по продуктам B2C часто приходится иметь более глубокое понимание adtech и того, как данные должны быть захвачены в продукте и переданы на рекламные платформы, такие как Google и Facebook, чтобы оптимизировать расходы на рекламу.

Одним из интересных аспектов привлечения пользователей, который не так уж сильно отличается у B2B и B2C, является усиливающаяся тенденция к стремлению к вирусному распространению. Вирусная адаптация означает включение в продукт функций, которые побуждают пользователей делиться опытом и приглашать других пользователей. Хотя вирусный рост изначально был скорее потребительским механизмом, он прошел свой путь и в B2B — например, когда у клиента Zoom происходит видеозвонок с кем-то из другой компании, еще не использующей Zoom, или когда кто-то добавляет внешних участников в группу Slack для координации действий с партнером или поставщиком.

Поддержка клиентов, успех клиентов и квалифицированное обслуживание

Роль, которую играют команды “послепродажного” обслуживания клиентов, также различается между B2B и B2C. Для B2B-продуктов команда по продажам может оставаться вовлеченной в работу с клиентом в форме управления счетами. Кроме того, могут существовать команды по работе с клиентами и по оказанию профессиональных услуг, которые устанавливают отношения с клиентом (либо оплачиваются отдельно в случае оказания профессиональных услуг, либо в рамках договора о продукте в случае успеха клиента) для обеспечения того, чтобы клиент получал максимальную отдачу от продукта.

В компаниях B2C, поддержка клиентов и CRM контакты с пользователями, как правило, гораздо более транзакционные — аутрич-работа происходит в виде больших автоматизированных кампаний, и основная цель поддержки клиентов, как правило, состоит в том, чтобы решить проблему клиента быстро, а затем двигаться дальше. Компании B2C имеют гораздо меньше реальных, двунаправленных “ взаимоотношений” со своими клиентами.

Причиной этой разницы, конечно же, является, главным образом, разница в стоимости контракта: потребительские компании, как правило, получают гораздо меньше доходов от каждого отдельного клиента. У B2B компаний обычно меньше клиентов, каждый из которых платит больше. Конечно, у каждого клиента может быть много пользователей. Например, ежемесячная цена для отдельного бизнес-пользователя Google G Suite (12 долларов) не так уж отличается от стандартной подписки Netflix (12,99 долларов), но у каждого клиента G Suite будут десятки, сотни или тысячи пользователей.

Влияние этого на управление продуктом заключается в том, что в B2B-компаниях команды по работе с клиентами и профессиональному обслуживанию, как и команда по продажам, могут помочь пролить свет на то, как клиенты используют продукт, какие специфические болевые точки и неудовлетворенные потребности, и т.д. В B2C служба поддержки клиентов часто получает информацию только о проблемах с текущим продуктом, в том числе об ошибках. Хотя это, конечно, актуальная информация, она должна быть представлена в перспективе. Из-за отсутствия реальных отношений многие проблемы, с которыми сталкиваются клиенты при работе с продуктом, останутся незамеченными и о них не сообщат — клиент просто перестанет пользоваться продуктом и перестанет его использовать.

Запросы на функции, персонализация и “дорожная карта” продукта

Еще одним ключевым отличием является роль, которую играют в B2B функции и запросы на персонализацию. Они могут исходить как от процесса продажи (“мы не собираемся покупать продукт, если вы не построите функцию X / интегрируете с нашим существующим инструментом Y”), так и от существующих клиентов (“усовершенствуйте функцию Z или мы расторгаем наш контракт”).

Теперь, конечно, покупатели запрашивают возможности и для потребительских товаров (достаточно вспомнить функцию редактирования в Twitter, или длительные требования к кнопке “не нравится” в Facebook, что привело к развитию лайка в реакции. Ключевое отличие еще раз заключается в том, что B2B-продукты, как правило, имеют меньшее количество покупателей, каждый из которых имеет более высокий доход. Таким образом, любой индивидуальный покупатель имеет больший вес. Некоторые крупные клиенты могут подвергнуть компанию риску банкротства, от которого она должна должна отказаться. Кроме того, тот факт, что часто существует процесс продаж, в котором потенциальный клиент и команда по продажам разговаривают и оценивают продукт, дает потенциальным клиентам возможность обращаться с такими запросами.

Как упоминалось выше, это может быть выгодно с точки зрения поддержания пульса на узких местах и потребностях клиента, но это также может быть действительно опасно. Простое наращивание требуемых функций увеличит сложность и снизит способность следовать за видением продукта. Еще хуже то, если настройки сделаны специально для одного клиента. Они имеют те же недостатки, что и другие запросы на функции, но выгоду получает только один клиент. На ранних стадиях стартапа, согласие на некоторые из этих настроек может быть необходимым, чтобы завоевать ЦЕЛЕВЫХ клиентов , но их следует избегать, насколько это возможно (если это не бизнес-модель, но в целом, тенденция в B2B программного обеспечения отдаляется от заказных решений).

Наконец, в продуктах B2B часто ожидают, что клиенты и отделы продаж будут поддерживать уровень прозрачности на среднесрочной (или даже долгосрочной) дорожной карте. Потенциальные клиенты, возможно, захотят удостовериться в том, что определенная функциональность, которую они хотели бы иметь, будет реализована к определенной дате до подписания контракта. Такого рода обязательства являются сложными и опасными для продуктовых команд, которые хотят постоянно находить наилучший способ создания ценности для клиентов и бизнеса, но они могут быть неизбежны в контексте B2B.

Для менеджеров по продуктам в контексте B2B ключевой задачей является поиск тонкой линии между достаточной видимостью для клиентов и команд по продажам, с одной стороны, и достаточной гибкостью для того, чтобы быть в состоянии обеспечить наивысшую ценность усовершенствования продукта и убить те идеи, которые не могут обеспечить ценность, с другой стороны. Большинство идей по улучшению продукта терпят неудачу, и тот факт, что вы поместили что-то на общедоступную дорожную карту, не уменьшает шансов на неудачу. Вам, возможно, придется убить или итерировать некоторые функции, которые вы обещали потребителям, если они окажутся неспособны обеспечить то, на что вы надеялись.

Контакт с клиентами

Как упоминалось выше, B2B-компании могут использовать свои каналы продаж в качестве средства для общения команды разработчиков с клиентами. Так как клиенты привыкли к более тесным отношениям с разработчиками решений, это отличный способ выстраивать отношения, которые могут быть использованы при выявлении новых продуктов.

В том же ключе, вся сфера customer development (популяризированная Стивом Бланком в его книге “Четыре шага к озарению”) гораздо легче применима к B2B, чем к B2C. Часто повторяющиеся советы по customer development заключаются в том, чтобы найти набор потенциальных клиентов, испытывающих ту боль, которую продукт пытается решить до такой степени, что они уже создали “из говна и палок “ импровизированное решение, а затем использовать их в качестве набора основных клиентов для формирования ценностного предложения продукта. Я нахожу этот совет гораздо более применимым в контексте бизнеса.

В B2C-компаниях гораздо чаще приходится прилагать целенаправленные усилия по привлечению участников исследований среди пользователей или использовать для этой цели внешние службы или организации.

Заинтересованные стороны клиента и их требования

По большому счету, для B2C-продуктов у вас есть один тип заинтересованных сторон, который следует учитывать на стороне заказчика: пользователь также является покупателем. Существуют небольшие исключения, такие как семейная подписка или покупка родителями продуктов для своих детей, но даже эти случаи относительно просты.

В B2B это намного сложнее. Раньше покупатель был ответственным за принятие решений в IT-организации, а пользователи отличались от покупателей. Вышеупомянутая ориентированность IT на потребителя означает, что сегодня покупатели чаще всего являются и пользователями продукта (в случае, если руководитель отдела покупает программное обеспечение для своей команды), но есть и другие заинтересованные стороны, на которых стоит обратить внимание. IT, даже если они не являются покупателями, могут беспокоиться о безопасности и интеграции с существующей инфраструктурой приложений. Юристы могут беспокоиться о соблюдении отраслевых норм. Отдел кадров может беспокоиться о том, как обрабатывается личная информация сотрудников. Высшее руководство может пожелать получить доступ к краткой информации по всей компании. Финансы могут захотеть провести аудит использования и обеспечить прозрачность затрат.

Хотя ориентированность ИТ на потребителя упростила первоначальное внедрение и тем самым снизила барьер для входа, для более глубокого внедрения вашего продукта, особенно в крупных компаниях, вам необходимо понять эти заинтересованные стороны и их потребности и, возможно, принять их во внимание при разработке продукта (и противопоставить). Не всегда легко сказать, лучше ли улучшать продукт для конечных пользователей, увеличивая его ценность, или создавать некоторые характеристики продукта для предприятия, открывая новый сегмент клиентов.

Готовность платить

Еще одним ключевым отличием с точки зрения жизнеспособности бизнеса является готовность клиентов платить. Во-первых, по моему мнению, в B2B-пространстве больше принято платить за цифровые продукты, чем в B2C-пространстве — потребители ожидают, что многие цифровые услуги будут бесплатными, под влиянием огромного количества бесплатного или рекламно финансируемого контента в интернете.

Даже там, где есть готовность платить, на мой взгляд, бизнес склонен больше оценивать цены с рациональной, основанной на выгоде точки зрения, а потребители больше с эмоциональной, основанной на аналогии.

Что я имею в виду? Для бизнеса решение о покупке программного обеспечения или технологии в конечном итоге сводится к бизнес-модели (оно может быть не рассчитано явно, но в большинстве случаев лежит в основе решения): ожидаем ли мы получить большую выгоду (увеличение доходов или снижение расходов за счет повышения производительности) от этого продукта, чем мы платим (как оплата поставщику, так и интеграция, сопровождение и т.д.)? Если да, то мы должны купить программное обеспечение.

С другой стороны, для потребителей часто не существует преимущества, которое можно было бы измерить в денежном выражении, поэтому решение в большей степени основывается на том, “ ощущается ли” цена правильной. Является ли это более или менее дорогостоящим (и более или менее ценным для меня), чем моя подписка на Netflix? Чем мой утренний кофе? Чем моя подписка на спортзал? В продуктах B2C часто бывает полезно проводить такие сравнения, чтобы закрепить восприятие потенциальным клиентом вашей цены.

Сочувствие и ловушка сопереживания

В компаниях B2C часто легче сопереживать клиентам. В конце концов, ваши клиенты — это обычные люди, как вы. Для продуктов B2B клиенты и пользователи многогранны и имеют очень разные контексты с точки зрения содержания их работы, их организационной структуры и культуры, правил и норм и т.д. Как правило, это требует гораздо более сознательных усилий, чтобы построить отношения сопереживания с клиентами и пользователями в B2B пространстве.

С другой стороны, эта более естественная эмпатия со стороны B2C может привести к ловушке эмпатии, в которой производственные команды забудут, что они не являются целевой аудиторией их продукта. Например, в magnitzzat я создавал клон сервиса, целью которого являлась быть доступным для большой аудитории, особенно для людей, которые хотят сэкономить, а для компаний получить живого клиента. Тем не менее, люди, я работая над продуктом , испытывал когнитивные искажения при формировании и подборе предложений. Вот почему это ловушка, чтобы думать: “Я потребитель, поэтому мои собственные потребности и целевые точки являются хорошим показателем потребностей и целевых точек моих клиентов”.